De tempos em tempos eu volto a fazer um projeto para clientes brasileiros, e nessas ocasiões sou sempre lembrada de como é mais difícil lidar com executivos e gerentes no nosso país.
Por exemplo, antes de começar um projeto de consultoria, eu explico para o potencial cliente quais são os “rules of engagement” – as diretrizes que definem o comportamento esperado de consultor e cliente, os objetivos, expectativas, escopo do serviço, etc. No caso de clientes americanos, as regras são aceitas e respeitadas no decorrer do projeto; no caso dos brasileiros, a aceitação é normalmente “pro forma”, e as diretrizes são quebradas sem cerimônia a qualquer momento.
Casos comuns de quebra do acordo incluem telefonemas fora de hora (quando as regras estabelecem que os contatos serão feitos de preferência por email, e qualquer comunicação por telefone ou Skype deve ser precedida de um email oferecendo duas opções de horário), falta de disciplina na entrega de material de subsídio para o projeto nos prazos acordados, e períodos de inatividade do projeto seguidos de pedidos desesperados para se terminar uma etapa já em atraso.
A impressão que fica para alguém acostumado a trabalhar no mercado americano é de falta de profissionalismo. Ou as regras acordadas não eram apropriadas para as necessidades do cliente (e precisariam ser revistas durante a fase de negociação do projeto), ou falta mesmo organização e método na forma de trabalhar de muitos brasileiros, que simplesmente não conseguem seguir um “roadmap” criado não para burocratizar o projeto, mas sim para garantir prazo, qualidade e preço para o cliente.
No final, não há ganho para nenhuma das partes quando o cliente age de forma incoerente com as regras estabelecidas para um projeto. A falta de consistência e previsibilidade acabam gerando atrasos constantes, e causando aumento no preço dos projetos (já que o consultor precisa estimar uma “reserva” de tempo para gerenciar os imprevistos e atrasos do lado do cliente).
Por causa da frequencia com que esses problemas acontecem, atualmente, meus projetos de consultoria para clientes brasileiros limitam-se a organizações com fins sociais (que, mesmo sofrendo dos mesmos defeitos, pelo menos estão trabalhando para o bem comum, justificando um pouco o sacrifício da minha parte). Muito raramente me disponho a desenvolver um projeto para uma empresa no Brasil. É fácil perceber já na fase de conversa inicial que o projeto não vai se desenvolver como esperado, quando o diálogo é constantemente interrompido por longos períodos de silêncio, e retomado com um senso de urgência, apenas para logo em seguida ser deixado de novo para “depois do Carnaval”.
Enquanto isso, projetos que levam meses e mesmo anos no Brasil são realizados corriqueiramente em semanas nos Estados Unidos. Não vejo isso como um problema de competência do nosso quadro de trabalhadores, mas sim de falta de objetividade dos tomadores de decisão e, muitas vezes, da insuficiente delegação de poder que faz com que muitos projetos sofram de indefinição, quando altos executivos permanecem encarregados de tomar decisões que fariam muito mais sentido ser tomadas por gerentes que na prática possuem a responsabilidade, mas não a autoridade sobre seus próprios projetos.
